原文标题：罗思德 给阿迪达斯添把火,ADAMSGOLF

■ 文/ 本刊记者 谢园

缩短周期、快速更新的阿迪达斯，它的竞争对手会变成如Zara之类的快时尚品牌吗？

俗话说，新官上任三把火，罗思德（Kasper Rorsted）称自己上任后只烧了一把火，那就是“让公司成功”。

自2016年10月担任阿迪达斯首席执行官以来，罗思德提出了全面整改锐步计划，退出高尔夫和冰球领域，出售旗下泰勒梅（Taylor Made）、Adams Golf和Ashworth三个高尔夫品牌，同时也在为冰球品牌CCM Hockey寻找买家，雷厉风行地对阿迪达斯集团品牌组合进行梳理。这位被分析师认为是“利润驱动者”的职业经理人，正是通过重组成功为上一个东家汉高集团大幅削减成本，带来了营业收入和利润率的大幅增长。

靓丽的财报印证了这些举措正发挥出重要作用。

2016年，剔除汇率因素，阿迪达斯全球销售收入增长

18%。以欧元计算，全球收入增长14%至192.91亿欧元，净收入首次突破10亿多欧元，创造了新的纪录。其中，锐步品牌销售增长6%。

有所为、有所不为2016 年，阿迪达斯成为了全美增长最快的品牌。然而，阿迪达斯在这个全球最大的体育用品市场仍未取得足够多的市场份额。因此，罗思德在这个市场花费了大量的时间和精力。

“我认为我们北美市场还有待加强，虽然在过去的三年当中北美的业务情况还行，但如果从过去15年来看，北美做得还不够好，”罗思德在接受《成功营销》采访时表示。

如何利用好锐步与现有的资源以追赶耐克在北美市场的强势地位将是罗思德的一大课题。自2010年以来，锐步已经越来越倾向于聚焦健身领域，将自己的Logo改成了Delta三角标，并签下CrossFit综合体能训练、Les Mills集体健身管理体系莱美、Spartan Race障碍跑赛事斯巴达勇士赛以及UFC终极格斗锦身极限、更为强大的自己的“Be More Human”。“不光打出这个品牌能够对全球的消费者有吸引力，而且从财务的角度来说，也值得这么去做。从商业的角度来说，重启锐步是一个很好的决定。”但是，罗思德也很清楚，要实现这样的目标，并不是一件易事：首先要很好地执行所制定的方案和战略，第二要有耐心，第三要不受干扰。

除此之外，阿迪达斯在耐克总部所在地俄勒冈州波特兰市成立设计实验室，推出一系列全新的高端鞋款，如许多名人代言的“Ultra Boost”，在鞋迷中掀起了大量讨论。建立了一些高知名度的合作伙伴关系，如坎耶•韦斯特的“Yeezy”系列运动鞋就非常成功。

就在大家期待罗思德更多雷霆手段时，他并没有激进地改变公司原有的战略——立新战略。他指出，“当我离开公司的时候，我对自己的评价或者别人对我的评价，是我是否使这个公司变得更加成功、还是不成功，而不是我是否给公司制定了新战略。”

2015年的 11 月，adidas 正式发布了名为“立新（Creating the New）”的五年战略。在接下来的五年里更专注于足球、跑步、女子、儿童和运动经典系列五大产品线，进一步塑造关键品类的影响力。

罗思德表示，自己在接手时阿迪达斯已经是一家成功的公司了，朝着正确的战略方向快速向前，因此没有必要“为了做某些事而做，或者说某些话而去说”。

不过，对于立新战略，他也有自己的解读——数字化和人才。

标赛等众多健身类项目，进一步扩大了自己在健身市 “无尽的走廊”场的影响力。而在2015年初，锐步推出了公司过去10 “数字化和电子商务未来的发展将进一步助推年来最大规模的一轮品牌推广活动，主题定为发掘自 我们业务的发展，”罗思德强调说。

从消费者角度来说，他们非常期待在实体店和在网上有统一的体验。现在，阿迪达斯已在很多市场采用了“网上订购、实体店提货”的做法；或者，当店内商品没有消费者的尺寸时，他们可以了解周边还有哪些门店、或者要求网上下单送货到家的服务。

在公司内部，大家将这种模式称为“Endless Aisle”，形象地描述了电子商务突破线下实体店诸多限制的情景。“消费者不在乎是在网上买，还是店里买，而希

望是线上、线下统一的整合的体验过程，所以对他们来说关键是方便，其次是满足他们个性化的需求。”

目前，阿迪达斯官方商城 www.adidas.com 和通过改善公司价值链每个阶段的数字化流程，阿迪达斯希望加快与消费者建立直接联系的步伐。

锐步官方商城 www.reebok.com 已经成为这两个品牌在全球范围最大且最具盈利性的销售网点。作为数字化计划的一部分，计划通过旗下的电子商务平台大幅提升直接销售。来自这两个分销渠道的电子商务收入预计到 2020年将增至 40 亿欧元（2016 年：10 亿欧元）。

一方面通过数字化的互动来满足消费者的需求，另一方面，通过互动来了解消费者真正喜欢什么、不喜欢什么。借助数据收集和分析，能够使品牌更好地把握发展趋势和潮流。

两年前，在阿迪达斯内部诞生了一个想法，能否将从海洋中收集到的塑料废物和渔网进行加工做成运动鞋？

与海洋环保组织Parley for the Oceans合作，研究、测试，这个想法终于落实了。Ultra Boost

Uncaged Parley运动鞋的材质中，95%由海洋垃圾制成。2016年，阿迪达斯共卖出五万双这种由海洋垃圾制成的运动鞋，在其位于纽约的旗舰店中，去年十二月连续四周成为最畅销的单品。今年，阿迪达斯计划生产售卖100万双这种“环保”鞋。

可能很多人还没有想到购买由废弃垃圾做成的鞋子，但现在，阿迪达斯通过创意设计告诉了大家，能够将海洋塑料变成炫酷时尚。“这其实反映出我们对消费者需求的理解。”

通过改善公司价值链每个阶段的数字化流程，阿迪达斯希望加快与消费者建立直接联系的步伐。在中国市场，要充分挖掘、抓住数字媒体、数字化渠道所带来的机会，关键在于培养公司在数字化方面的能力，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）向记者说道。

“对我们团队来说，我们以往比较擅长的可能是实体店，通过实体店进行销售，那么在这样新的数字化环境时代当中，也对我们提出了线上能力的要求，包括电子商务的能力，社交媒体的运用，以及电子营销，网上营销这些能力和工具的使用。”

一方面，通过和总部合作制定品牌在大中华区的电子商务、数字化营销战略；另一方面，积极寻求外部合作伙伴，和各方合作机构、团体、企业进行合作，执行、实施数字化战略。一个明显的变化是，阿迪达斯意识到消费者通过移动设备进行购物的比例越来越高，尤其在中国市场，占比已经高达80%，因此，品牌将所有的数字化平台接入移动终端，确保品牌的数字化内容在所有的移动设备上都行得通。

赋能大中华区

半年的时间，罗思德已经来中国两次了，而这个市场也确实值得他关注。2016年，大中华区成为阿迪达斯全球增长最快的市场，销售增长高达28%。中国市场销售收入连续多年的稳定增长和优秀业绩证明，阿迪达斯2020年大中华区“立新”战略已经走上了正确的轨道。

“在过去的4周当中我一共去了8个国家，”罗思德说，每到一个国家，都会和这个市场的负责人见面，有一对一的面对面交流，也会见整个管理团队，以及一些很有潜力的人。“在中国我就见了近20人。”

罗思德说，从某种角度看，CEO就是人力资源的大老板，所以说必须要了解手下的人，如果有不恰当的人，就要换。“但是在中国我们有幸有非常好的团队，非常好的人领导着大中华区的业务。”

他如何评估人才？基本包括这四条原则：

第一、他们有什么样的能力，他们业绩是如何的；

第二、他们为了实现目标、为了实现业绩，愿意多做哪些工作，多做什么事情；

第三、他的所做所为，是否代表了公司的价值；第四、特别重要的一条，就是信任。罗思德认为，如果他和区域市场的高管达成了某一项协议，那要信任对方能够做到，而对方也相信自己的决定是对的。否则的话，事事都要完全在自己控制之下，是不可能把事情办成的。

在了解团队之余，罗思德还正在做另外一件事情，“从外部雇用人才来领导企业的时候，实际上带来很大的潜在风险。”他在汉高任职的时候花了很多时间去培养人才、培养领导者，通过人才的培养使得公司能在内部提拔相应人才，而不需要去市场上找外面的管理者，他认为在阿迪达斯也可以借鉴这种人才培养思路。

唯快不破

在立新战略下，阿迪达斯还制定了三大战略方针，即：核心城市（CITIES）、速度（SPEED）和资源开放（OPEN SOURCE）。其中，“速度”与当下的市场环境和消费者需求紧密相关。

现在，一个产品的生产周期比多年之前已经缩短了很多。“我们希望来改变我们的设计流程，能够使我们所有的原材料准备就绪，那么在当季的产品一旦售空即这个产品卖得很好的时候，我们能够当季重新再生产，重新再补货，来快速满足这个市场的需求，特别像中国这样的市场。”

阿迪达斯通过大幅缩短生产周期并增加应季产品供应，建立了产品快速上市的新标准。在这一成功基础上，公司将在整个集团内推行“速度”新标。由此，从设计到抵达门店的流程将更为快捷，从设计草图、到设计终稿和生产，再到门店送达只需短短的 45 天。

由机器人生产鞋子的智能工厂是阿迪达斯的一大秘密武器。

早在2015年年底，阿迪达斯就在德国安斯巴赫设立了首个“Speedfactory”全新自动化工厂，这家工厂以机器人自动生产为主，对未来技术进行实验和探索尝试，这些探索后期会反馈到市场需求层面。

他举例称，“我们希望能够对消费者的脚做3D的扫描，这样就能知道脚的外形，然后根据扫描的结果打出一个3D的模型来，使鞋子的生产完全根据脚型来进行定制”。在他看来，技术本身能够助力阿迪达斯更好地满足一些非常特定的、细分的机会市场需求，而这样的市场目前是没有被满足的。所以从某种角度来理解，Speedfactory可以说是对未来技术、未来创新进行的实验和尝试。

第二家阿迪达斯Speedfactory将会在美国亚特兰大开办。

罗思德表示，在提高供应链的速度方面，希望能够达到两个目的：“第一，如果一个产品卖得很好的话，那么阿迪达斯能够有足够的产能快速组织再生产、补货、投入市场。第二，有了这种快速的生产流程和材料准备之后，能在一个季节推出多轮产品，能够更好、更快地对市场的需求做出反应”。

“速度”还体现在开店上。目前，阿迪达斯在大中华区市场已拥有一万家门店，计划2020年开到12000家。据高嘉礼介绍，新开店将在两个维度下进行：第一个部分是被阿迪达斯称之为“重点城市”的市场，一共包括大中华区的23个重点城市，占品牌

总收入的50%。通过IDR（Integrated DistributionRoadmap）分析，当地商圈进行考察，了解是否饱和、是否有更多的开店机会。另一个部分就是新兴城市，截至目前，阿迪达斯已经进入了中国1000多个城市，一共开了一万家店。而阿迪达斯一共研究了大中华区2000个城市，这意味未来还有进入约1000个城市开设门店的机会。预计这些新兴城市会占到其总体销量增长的50%。

对此，罗思德表示：“消费者买某个产品，而不买我们的产品，那么这个品牌就是我们的竞争对手。”因此，竞争对手可能是耐克、安踏，或者优衣库，又或者是其他一些品牌。

“作为公司来说，我们关注的是消费者，而不应该是竞争对手。消费者、市场份额、盈利水平、竞争对手，应该是这样的顺序。”他总结说。